「心得」松下电器 品质兼优 服务于民>>第p页

松下电器产业自1918年松下幸之助创业以来，以企业人的身份提供商品服务，以“为了使人们的生活更丰富、更舒适、为世界文化的发展做出贡献”的经营理念从事企业经营活动。 经过80多年的奋斗，现在成为世界有名的综合型大型电子企业，在世界各国开展事业活动。 松下是跨国公司，全世界有230多家公司，员工总数超过290，493人，配备松下空调器。 其中中国有54，000多人。

2001年的年销售额总额在610亿美元以上，是世界制造业500强的第26位。 自1978年邓小平访问松下电器公司以来，松下电器开始投资中国，将松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。 从电子材料到零部件，从零部件到整机，从家电产品到工业机械，迄今为止在中国进行的技术合作项目有160多个项目，设立了合资独资企业53家(上海7家)，总投资额近15亿美元。

松下电器产业株式会社成立于1918年。 创始人是被称为“经营神经经营之神”的松下幸之经营的神助先生。 创立当初是由3人组成的小工作室，经过几代人的努力，现在成为了世界有名的国际综合电子技术企业集团。 创业以来，以“谋求改善和提高社会生活，为世界文化的发展做出贡献”为社会使命和企业纲领。 为了实现更丰富的社会生活，促进社会发展，松下电器从基础技术、商品技术到新生产技术积极进行着世界性的全方位研究开发和经营活动。 松下电器将世界品牌统一为松下，以“松下ideasforlife”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献 松下公司能发展成为世界瞩目的跨国企业，与成功的经营管理有直接关系，实行事业部制是松下电器经营管理上的最大特征。

33年在日本开始事业部制的当时在世界上也寥寥无几。 事业部是指按产品分为一个类似分公司的事业单位，执行独立的计算。 实行事业部制实际上是实行分级会计赤字、分级管理这一权利转让的管理制度。 各事业部各自有自己的工厂、派遣机构，形成了从产品试制到生产、销售、收支等统一经营独立计算的事业体。 各部采取独立的核算制，在赢得的事业部决不使用弥补损失的事业部。 各部要靠自己的力量提高利益，互相在市场竞争的关系上合作。 他们按照市场竞争的原则建立合同关系。 因为是按产品类别分类的，所以有助于专注于某个产品技术的研究，提高产品的质量。 有助于提高工人的专业技术，精益求精。 通过独立核算，各部门的经营状况一目了然，有助于促进相互比较。 由于权利下放分工明确，形成经营责任制。 通过这样组合集权和分权，可以应对形式的灵活变换。 让下属有尽可能多的独立权限，发挥他们的主动性，有利于训练和培养精通经营管理的人员，有利于发挥所有人的才能和创造性。

各事业部按产品分类，因此销售额和规模有很大差异。 但是，各自拥有的权限和经营形态等，像中小企业一样，直接管辖于总公司的松下电器。 但是，这些与一般中小企业根本不同的是事业部长无权自行筹措资金。 另外事业部的活动必须在总公司统一方针指导下进行。 为此，总公司实施了几个方面的集权管理。

1 .资金管理。 由总公司向事业部提供“内部资金”，作为事业部的总资本。 这个内部资金数额是根据两个标准计算的。 一是事业部设立工厂所需的固定资产费用，作为固定资本。 二是一个月的销售额加上生产中购买原料等费用，作为流动资本。 两者合并为事业部提供的内部资金。 内部资金不是免费提供的，总公司按年率一成收取利息，不管有无利润，都必须支付这10%的“资本利息”。 在这种情况下，各事业部努力提高资金效率，经常关注商品的动态、库存状况等，保证经营状况良好。 因此，现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，还起着推进各事业部活动的作用。

2 .利润管理。 总公司每半年向各事业部发表总方针，具体给予销售额指标。 各事业部根据该销售额制定至少10%的利润率(除资本利息外，支付给总公司和营业总部的经费后)的事业计划，经总公司批准后负责。 事业部的计划成立后，总公司随时监督其执行情况。 首先事业部必须每月向总公司提交结算书。 结算日期到每月20日为止，月末送到总公司，最高领导层据此理解各事业部的动态，根据情况提出注意事项。

总公司还负责事业部的账目、经营状况等审计。 为了严格执行利润管理的原则，事业部向本公司设立的中央研究所提交委托研究任务时也必须自负费用。 事业部获得的利润的60%必须提交给总公司，销售额的3%，剩下的部分归事业部。 但是，有义务存入被称为“松下银行”的总公司的资金部，事业部可以吃利息。 松下电器在财务管理方面必须按月现金支付，用现金回收，他们说都用现金说话。 3 .兼任或派遣人员管理，控制总公司一级领导多兼任事业部部长，可以更迅速准确地将各事业部的情况反映到总公司，获得很多第一手资料。

另外，采取了从总公司直接向各事业部派遣人参加经营管理等各种各样的方法。 松下电器有被称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面开始，在公司整体的经营管理中发挥着独特而极其有效的作用。 经理工作人员其实是准经理级的人物。 他们和一般员工不同，是专攻会计工作的老手。 他们必须在俗称的“松下会计大学”接受9年(大学毕业生6年)的特别训练，才能作为“会计职员”独立工作。 这些训练包括入门训练、基础训练和骨干训练。 内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等。 从各种财务表格到会计学、经营管理都要充分精通。 这些人被各事业部作为各部长的助手派去做核心领导。 他们每月向总公司提交结算和资金状况等报告。 他们也可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。 调动必须事先得到总公司的批准。

也有在各下层公司提出请求时也被派遣到相关公司，成为那里的领导的人。 他们是审查和维持松下集团这一巨大事物健康状况的“活性维生素”。 事业部其实是集权---分权---集权的管理方式，在日本把事业部制称为“权限的转让”，松下幸之助认为分权和集权的互补性是经营的诀窍，但指挥权这一点决不让步。 事业部的设置非常灵活。 主要根据国家当时的经济形式和本公司或各事业部的发展和需求，点对点，增加减少。 从1933年采用事业部制时的3个事业部开始逐步增加。 随着生产范围和产品品种数量的增加，事业部的划分越来越专业化。 开始建设广播事业部时包括一部分零件的情况电视事业部包括高频头等专用零件。 现在只是组装。 但是事业部制并不完美，存在管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义和分散倾向。 20世纪70年代石油危机后，这种分权管理的形式已经不能适应形势的要求。